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La Production Balance entre Air France et KLM

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En bref

L’accord de production balance a été initié en 2004 et renégocié en novembre 2012. (Transform 2015). Il porte sur l’équilibre de capacité entre Air France et KLM sur le long-courrier.

Sur le long-courrier, Air France et KLM ont eu une dynamique de croissance comparable entre elles et comparable à leurs pairs en Europe depuis 2004.

 



Les faits

La Production Balance est une garantie d’équilibre de l’activité long-courrier d’Air France et de KLM, au sein du groupe Air France – KLM.

L'existence même de notre Groupe repose sur le développement combiné et équilibré des deux entités que sont :

  • le groupe Air France et sa base de Paris-Charles-de-Gaulle ;
  • le groupe KLM et sa base de Amsterdam-Schiphol.

C'est d’ailleurs pour cette raison que dès l'origine de la fusion en 2004, un accord de partage de croissance avait été signé.

Sur le long- courrier, en ce qui concerne l’activité passage, Air France et KLM ont eu une dynamique de croissance comparable entre elles et comparable à leurs pairs en Europe depuis 2004.

Concernant l’activité tout cargo, les évolutions d’Air France et de KLM ne sont pas comparables. La restructuration de cette activité est désormais achevée chez  Air France. Elle est en cours chez KLM.

Cette analyse est d’ailleurs confirmée si l’on regarde l’évolution respective des heures de vol long-courrier (Passagers + Cargo). 

Pour les années à venir, le plan Perform 2020 s’inscrit pleinement dans cette logique de développement équilibré. Les objectifs de croissance long-courrier d’Air France sont  comparables à ceux de KLM.

Ces objectifs sont ambitieux et en ligne avec les plans de croissance "mainline" de nos concurrents Lufthansa et British Airways, alors même que leur rentabilité, donc leurs marges de manœuvre, sont bien meilleures que les nôtres.

Sur le moyen-courrier (qui n’est pas couvert par l’accord de Production Balance), Air France a pris des mesures pour faire face à des pertes supérieures à 700 M€ en 2012. Les deux axes de travail ont été la suppression des fréquences superflues et une meilleure utilisation des avions pour atteindre les standards de l’industrie. L’essentiel de cette restructuration a été faite sur le réseau court-courrier, fortement concurrencé par le TGV et les compagnies low cost.

Toutes ces mesures se sont traduites par une baisse de la flotte brute, compensée en partie par une très forte augmentation de l’utilisation avion (elle gagne plus d’une heure entre 2013 et 2015) ainsi que par redressement notable des résultats de ce réseau : environ + 300 M€ d’amélioration entre 2012 et 2014.

Enfin, elles ont été mises en œuvre en parallèle du développement de Transavia France, ce qui a permis de préserver l’emploi pilote au sein du groupe Air France.

Chez KLM, l’activité court-courrier n’existe pas.

  
L’évolution des SKO au sein du groupe Air France-KLM 

L’indicateur SKO, qui prend en compte les choix de flotte et de configuration des avions des compagnies, ne permet pas de refléter les dynamiques d’activité pour les pilotes.

Alors que KLM a remplacé des 747 combi (passagers et fret) par des 787 passagers d’une plus importante capacité, Air France, de son côté, a remplacé des 747 passagers par des 777, et monte en gamme avec le déploiement de BEST, ce qui a de fait réduit la taille des cabines. Ce phénomène a encore été accentué avec le développement de la classe Premium Economy chez Air France. Cette classe n’existe pas chez KLM.


Concernant la comparaison de l’évolution des SKO au sein d’Air France et de KLM, la direction d’Air France en a informé les instances représentatives du personnel, dès l’apparition de divergences d’évolution sur cet indicateur.


Le graphique ci-dessous fait clairement apparaître l’impact de l’arrivée des 787 en remplacement de 747 combi chez KLM, avec un module moyen qui gagne 10 sièges entre 2014 et 2016.

Sur la même période, la taille moyenne du module Air France baisse de 5 sièges.